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[【DD】グローバルM&Aにおける非財務リスクへの対応(クロール・インターナショナル)]

(2019/04/18)

【第5回】 リスク発見時の対応

村崎 直子(クロール・インターナショナル・インク シニアアドバイザー)

  さて、前回は、自力でやってみるリスク・デュー・ディリジェンスについてお話ししましたが、今回は、これまでご紹介したようなリスク・デュー・ディリジェンスの結果、何らかのリスクが確認された場合に、企業はどう対応しているのかということについてお話しできればと思います。

  時々、リスク・デュー・ディリジェンスを行ったときに、ディールをやるかやらないかの2つの選択肢のためにしかデュー・ディリジェンスレポートを活用しない企業がみられます。そういった企業は、例えばクロールにデュー・ディリジェンスを依頼されても、「結局シロなんですか、クロなんですか。」とか「5段階評価だとどのレベルでしょうか。」といったご質問をされることがあります。しかし、それでは、せっかくのM&Aのチャンスをみすみす見逃すことにも、また、せっかくのリスクを避けられるチャンスを見逃してしまうことにもなりかねません。デュー・ディリジェンスにより「何がリスクなのか」というのを理解した後は、ディールの内容や自社の現状と照らし合わせて、「リスクへの対応」を考えることが必要になります。

1.M&Aにおける一般的なリスクマネジメントの方法

  一般的にリスク対応の方法としては、「リスクの保有」・「リスクの低減」・「リスクの移転又は共有」・「リスクの回避」と4種類あるといわれています。リスクが小さくまた発生確率が小さい場合には、何も対策を行わないで「リスクを保有」するという判断をし、リスクは小さいが発生確率が高い場合には「リスク低減」ということで何らかの対策を取り、リスクの発生確率は小さいがリスクが大きい場合には保険をかけるなどで「リスクの移転又は共有」という形をとり、リスクも大きく発生確率も大きいという場合には「リスク回避」という選択肢をとります。リスク・デュー・ディリジェンスの結果ディールを中止するというのは、このリスク回避にあたりますが、リスクがあればどんな場合でもすべてディールを中止してしまってよいのでしょうか。

  例えば、東南アジアの買収対象企業が、贈賄行為といった違法行為を長年にわたり行っており、この行為なしには事業が成立しえないというような場合や、反社会的勢力との密接な関係がどうしても断ち切れない、というように、深刻なリスクがどうしても排除できない場合には、さすがに買収を中止せざるを得ないような気がします。しかしながら、そういった深刻なリスクがある場合にでも、それが、会社全体の中の一部の事業部門だけの問題であって、ほかの事業については問題ない、かつ今回の買収の目的となる事業は、問題のある事業ではなく、その他の「クリーン」な事業部分のみ、ということであれば、会社分割するなど、問題のある事業を切り離した上で買収する、あるいは、会社の買収ではなく、事業譲渡という形に切り替えて必要な事業のみを買収するというスキームに変更すれば、リスクを低減しつつ目的を達成することができる可能性があります。

  また、上記のようにディール・キラーになるほど深刻なリスクではない場合には、発見されたリスクを売却価格に織り込んで解決できる場合もあります。もちろん、リスクは必ずしも金銭的な定量評価に結びつけることが容易ではありませんので、簡単に解決できるものではありませんが、例えば簿外債務が見つかった場合や大規模な損害賠償請求訴訟が係属中であることが判明した場合などは、これらは金銭的に評価可能なものでもあり、買収対象の企業とうまく合意ができれば、後々に遺恨を残さない解決方法にもなり得ます。

  また、発見されたリスクが、クロージングを迎えるまでに買収対象企業側にて改善可能な内容のリスクであり、改善されるようであれば、ディールを進めても問題ないと判断できるような場合には、クロージングまでに状況が改善されることを前提としてディールを進めることもあります。その場合には、契約書において、取引実行条件を設け、クロージングまでにそこを改善できたらこのディールを行うというような条項を入れて対応していくことになります。

  また、リスクが存在していないことを売り手側に表明保証させたり、あるいは、リスクが後に顕在化した場合には買い手側の被った損害を売り手側が補償するという趣旨の規定を設けておくこともあります。表明保証の内容は、訴訟・紛争が存在していないことや知的財産上の問題がないこと、簿外債務がないこと、環境問題を抱えていないこと、財務諸表が正しいことなど、多岐にわたります。

  上記はいずれもM&Aに伴うリスクマネジメントとして一般的なものですが、それ以外にも、例えば、最初から100%の買収にするのではなく、少額の出資から初めて様子をみて出資比率を上げていくという方法をとる企業もあります。

2.発見されたリスク別によくある解決方法を

  次に、発見されたリスク別にどのような解決方法があるのかということをお話ししてみたいと思います。

1)ポリティカルリスク

  例えば、東南アジアにある買収対象企業が、現在の与党と密接な関係を持っているということが判明したとしましょう。あと2か月ほどで大統領選挙が控えており、現在の状況では、与党が勝つ可能性は五分五分といった場合、もし与党に近いこの企業を買った後で、政権が変わったら、もしかしたらライセンスが下りなくなってしまうかもしれない。あるいは、政権が変わったら、この企業に対する汚職捜査のリスクも考えられる。そういったケースは東南アジアに限らず、大型選挙を控えた国では時々生じる問題です。こういった場合には、その選挙が終わって結果が出るまで、買収の結論を出すのを待つという企業が多いかと思います。あるいは、新政権とのパイプを持つアドバイザーを起用することで、新政権に伴うリスクを回避するという方法もあります。また、韓国や中国の企業の中には、地元に受け入れてもらうため、その企業や工場の所在する自治体に対する社会貢献活動を積極的に行うことでポリティカルリスクを避けているところもあります。例えば、地域に学校を設立して教育を普及させ、卒業したら希望者はすべてその会社の工場で雇用して雇用拡大に貢献するなど、賄賂とは全く異なる形で社会貢献をすることにより政権・自治体を味方につけ、ライセンスが下りやすくなるようにする、というようなこともみられます。

2)役員・幹部による利益相反・横領等の不正リスク

  リスクが特定の役員に限定される場合には、当該役員を入れ替えた上で買収を実行する場合もあります。ただし、単に辞めさせれば良いというわけではなくて、場合によっては、その人物がいなくなることによる業務上のインパクトが大きい場合もありますし、一気に子飼いの部下まで辞められるリスクもあります。したがって、事前にその人物が辞任することによるインパクトや当該人物の社内外の人脈等を十分に分析しておく必要があります。なお、不正リスクが特定の個人に限定されず、会社のガバナンス自体に不安がある場合には、新たに買い手側から送り込むボードメンバーの数の調整でガバナンスを効かせてリスクを低減するという、人事的な方法で問題解決を図る場合もあります。

  なお、不正行為がかなり深刻なもの(大規模な贈賄行為など)で、現在も捜査中というような場合には、リスク回避が難しいことからディールを中止することが多いです。

3)汚職リスク

  汚職リスクは上記の不正リスクの一つではありますが、不正リスクの中でも非常に大きなリスクでもあるので、慎重な判断が必要です。判断にあたっては、リスク・デュー・ディリジェンスの報告書を現地の事情に詳しい弁護士にも精査してもらい、相手側のマネジメントにも詳細なインタビューを行うなど、現地の法令や商慣行も踏まえた検討が必要になります。また、次回にも触れますが、汚職リスクが払拭できないままディールを進める場合には、買収後にも取引先のバックグラウンドスクリーニングを継続して行ったり、定期的に監査を行うなど、定期的なモニタリングが必要です。

4)反社会的勢力との関係に関するリスク

  会社として反社会的勢力との接点がみられ、それがビジネス上の取引に及んでおり、関係を切ることが困難な場合にはディールを止めることがほとんどですが、その接点が役員の個人的な関係にとどまる場合には、上記のように、当該役員に辞めてもらった上でディールを続行する場合もあります。また、サプライヤーに反社会的勢力との接点が見られる場合には、当該サプライヤーの影響を考えた上でそのサプライヤーとの取引を禁止することを条件にディールを進めるということもあります。


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