ポストマージャーインテグレーションからポストマージャートランスフォーメーションへ 多くの日本企業から「買収した海外の企業をうまくグリップできていないが、どうすればよいか」といった相談を受ける。対象会社のことを理解できていない、初歩的なところではそもそもコミュニケーションが十分でない、
PMIを体系的に実施していない、といったさまざまな表層的な要因はあるものの、つまるところマネジメントに足るだけの制度・インフラ・能力がそもそも欠けていることが多い（結果として対象会社が見えていない）。日本人が日本人をマネジメントすることはできても、言語や文化の壁があり、外国人を含めたチームをマネジメントすることは難しく、外国人だけのチームをマネジメントすることはさらに難しい。海外企業買収におけるPMIとはつまるところ、グローバル経営の問題へと行き着く。グローバル経営のノウハウ・体制は多くの日本企業にとってまだまだ課題であることは、当社が行った昨年度のアンケート調査からも明らかである。
しかし、グローバル経営力がないからといって、当面は海外M&Aをやめておこうという選択肢をとる時間はもはや日本企業に残されていない。問題はグローバル経営力が十分ではない状況において、如何に海外M&Aを上手くやるか、成功確率を上げるか、という論点であろう。
そういった意味で、グローバル経営力が不十分な日本企業にとって、欧米のM&A慣れしている企業がとるインテグレーション（統合）アプローチはほとんど参考にならない。むしろ…
■
デロイト トーマツ コンサルティング合同会社■筆者略歴
汐谷 俊彦（しおたに・としひこ）
コンサルティング会社、事業会社企画部門を経て現職。
日本企業による海外企業買収にかかわるM&A/PMI、日本企業の海外投資/進出に関する経験多数。
M&Aを基点にした企業変革、グローバル戦略、事業再編に強み。その他事業戦略立案などを主に経験。
