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[M&Aストーリー]

2019年1月号 291号

(2018/12/17)

新興市場M&Aの現実と成功戦略 第45回『物をつくる前に、まず人をつくる』

神山 友佑(デロイト トーマツ コンサルティング パートナー)

【登場人物】

三芝電器産業 株式会社
Reddy Electricals (照明・配線器具製造子会社) への出向者 (CEO)
狩井 卓郎
Reddy Electricals (照明・配線器具製造子会社) への出向者 (営業管理担当役員)
小里 陽一
Reddy Electricals (照明・配線器具製造子会社) への出向者 (生産管理担当役員)
伊達 伸行
Reddy Electricals (照明・配線器具製造子会社) への出向者 (経営管理担当)
井上 淳二
Reddy Electricals (照明・配線器具製造子会社) への出向者 (経理担当)
朝倉 俊造
佐世保電器 (三芝電器産業の系列販売店舗)
店主 
岩崎 健一
旗艦店の店長
古賀 一作

(会社、業界、登場人物ともに架空のものです)

(前回までのあらすじ)

 三芝電器産業の朝倉俊造はインドへの赴任を命じられた。1年半ほど前に買収したインドの照明・配線器具メーカー(Reddy Electricals)への出向である。
 インド固有の課題に悩まされ、そして創業家側の旧経営陣との軋轢を生みながらも、朝倉の先輩である日本人出向者達は、生産革新や流通改革に矢継ぎ早に取り組んでいった。
 朝倉の赴任も数カ月を過ぎた頃、インド全国への視察を終えた営業管理担当の小里陽一が本社に戻ってきた。そして小里のサポートを命じられた朝倉に対し、「代理店制度の廃止に加えて、抜本的な営業改革を断行したい」と言い放ち、朝倉にボード・ミーティング向けの企画書を作成させた。
 苦労しながらも何とか企画書の承認を勝ち得た朝倉は、すぐに改革を走らせようとする。しかし三芝電器には直営営業所の営業ノウハウが存在しない。本社からのサポートを得られなかった朝倉は、新入社員当時に実習で派遣された故郷の諫早電器店に電話した。そして10年以上前に研修で世話になった店主から、県内で優秀系列店として有名だった佐世保電器店の岩崎を紹介された。岩崎は腹心の古賀を連れてムンバイの地に降り立った。そしてレッディ社の直営店舗に対する、岩崎と古賀からの非公式な教育が開始された。
 そんなある日、本社に戻った朝倉は営業担当取締役である小里に声をかけられ、目下の営業改革について議論が始まった。議論は狩井宅での恒例の合宿議論に持ち越され、最終的に本社から投資を呼び込む手段としてコモンウェルス・ゲームズが活用されることになった。全員が一丸となり本社や関係会社との折衝に取り組んでいる中で、今度は製造管理担当の伊達から狩井に納入部品に関する問題提起がなされた。
 日本では考えられないようなトラブルに日々見舞われていたが、狩井はじめ日本人駐在員は徐々にインドでのビジネスの手ごたえをつかみつつあった。そしていよいよ、新たな外部の血を取り込みながら、本格的なPMI=M&A後の経営改革の幕が切って落とされた。


思考停止から解き放たれた時

 これまで従業員は一種の思考停止状態となり、レッディ社に都合よい形で会社にとどまっていた。しかし三芝電器産業が親会社となった今、思考停止を促す規律の緩さや創業家のポケットマネーによる支援は何も無くなってしまった。このまま何も手を打たなければ、思考停止を解き放たれたローカル従業員は、一気に会社を離れてしまうかもしれない。
 Better Workplace Projectに関する朝倉からの中間報告をきっかけに、小里・伊達・井上を含めた4人の議論は2時間以上も続いた。

優秀層へのロイヤリティ

 しばらくして小里は口を開いた。
 「誰でもよいから、会社に残ってくれればよいというものではない。変な言い方だが、優秀な人材こそ思考停止になってくれて会社に残ってもらえるとありがたいのだが」
 朝倉が小里に顔を向けて話し始めた。
 「優秀な人材には、良い意味での思考停止になってもらえると良いですね。思考停止というと聞こえは悪いですが、何にも心配せず安心して働いていけるという感覚を優秀人材に付与出来たらベストだと思います」
 「そりゃそうだと思うが……。じゃあ逆に優秀とはかけ離れた従業員はどうなるんだ」
 井上が再び怪訝な表情を浮かべて問いかけると、朝倉は答えた。
 「外から得られた情報に流されて、時には踊らされて、自ら適切にアウトフローされていくことが必要だと思います。三芝電器でもそうだと思いますが、トップの優秀層こそ何らか自分なりのロイヤリティを会社に感じ、どっしりと構えて研鑽を積んで出世もしている。一方で、新人時代から外の情報に踊らされ会社に対する不満を呟いていたり、『自分は他とは違う』と声高に言っている人ほどパフォーマンスが上がらず、早々に転職活動に精を出していたと思います。しかも転職先で活躍しているかというと、必ずしもそうでもない。またそういう方々は周りに流されやすく、往々にして連鎖的に会社を去ることも多い。結果的に会社としては、適切にアウトフローできているということだと思います。井上さんの同期にも、そういう方はいらっしゃいませんでしたか?」
 井上はあまりにもストレートな朝倉の物言いに、面食らってしまった。
 朝倉は続けた。
 「レッディ社従業員のこれまでの思考停止は、どちらかというと怠惰な従業員ほど陥りやすかった。優秀な社員は規律の緩さもポケットマネーもさほど必要としないからです。しかしこれからのレッディ社では、優秀な従業員ほどロイヤリティを感じられる環境を整え、優秀人材が良い意味での思考停止となり、安心して長く働いてもらえるようにしなくてはなりません」
 冷静だが強い想いの滲んだ朝倉の言葉を聞いて、伊達も小里も小さな驚きとともに、この短期間での朝倉の成長を頼もしく感じた。

社長訪印のマイルストン

 翌日から、朝倉はBetter Workplace Projectの施策検討を本格開始した。これまでは

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