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2017年4月号 270号
M&Aの成否を決めるトップの覚悟 有料記事です

 松田 千恵子(首都大学東京大学院社会科学研究科 教授)
  M&Aは、今や日本企業の経営戦略上欠かせない手段のひとつとなっている。しかし、それだけに課題も山積しているのが実状だ。よく言われることに「PMI(Post Merger Integration)の難しさ」がある。確かに難しいのは事実だ。M&Aはいわば「外科手術」である。手術自体が成功したとしても、その後合併症が起こったり拒否反応が出たりするのはむしろ当たり前で、元通りの健康体となるには時間と労力を要する。だが、よくみるとPMIの問題とされているうちのかなりの部分は、PMI以前の、もともとの企業にまつわる問題であることも多い。 すべては戦略に始まる   ひとつには、事業自体の戦略が明確でない場合が挙げられる。将来の方向性を定め、それを実現するために必要な経営資源を特定し、その経営資源を自前で揃えるのか外部から取り入れるのかの比較検討を行う。外部から取り入れるにしても、事業買収や業務提携といった手段もありえる。資本の移動が必要な合併や買収は、企業そのもののリスクを丸ごと抱えることになる最後の手段である。どうしてもそれしか選択肢が無いことをしっかり見極めて進めることが必要だ。しかし、「どういう将来を目指して行うのか」「どのような経営資源がほしくて行うのか」が不明朗なディールは依然として多い。規模の経済性が働かない事業なのにいたずらにマーケットシェアを取りにいったり、中期経営計画目標の未達分を埋めようと無理に行ったりするM&Aが成功するわけがない。逆に、戦略がはっきりしていれば、PMIにおいて行うべき統合計画はこの時点で既に練ることができる。不明確な戦略はPMIをより難しくする。

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