第63回ジョイントベンチャーへの対応（上）

　竹田年朗（マーサージャパングローバルM&Aコンサルティング　プリンシパル）

A,B,C,EXコース

  参入戦略、あるいは事業構造改革手法の有力な選択肢の一つに、ジョイントベンチャー（Joint Venture, JV）がある。保有する経営資源や組織能力において相互補完的な2社あるいはそれ以上の会社が、資本関係を伴う高いレベルのコミットメントのもと、特定事業の成功に向けて相互に協力するものである。
  JVにはいくつかのパターンがあり、その中には会社の新設のようにM&Aの一類型としてモニターされないものもあるので、最近日本企業の行うアライアンスの中でJVが増加しているかどうか正確に知ることはすぐには難しいが、最近筆者が関わり、あるいは見聞するクロスボーダーM&AにおいてJVの存在感が増している感覚があるので、今回から本連載で取り上げて論じたい。

アライアンスにおけるJVの合理性

  事業参入のフェーズにおいて、参入に必要な時間を節約し、また市場や事業に不案内であることなどによる失敗のリスクを抑制するために、すべてを自前で行わずに、適切な他社をパートナーに選定して協働で事業を行うことには、例えそのことによって事業に対するコントロールをある程度犠牲にしたとしても大きな合理性がある。
  ここでいう「他社と組むレベル」には、もちろん幅がある。パートナーに対するコントロールに限度がある反面、最も簡易に始められ、最も簡易に解消できるものが業務提携であろう。つまり、適切なパートナーと業務提携を行い、特定の事業の成功に向けて共同で取り組む趣旨である。一方、買収であれば、買収先に対するガバナンス構築自体の課題はあるものの、一旦ガバナンスが確立されれば、後は原理的に買い手がすべてをコントロールできる。しかし、業務提携よりも格段に高いレベルの経営資源のコミットメントが必要で、しかも一旦買収すると関係の解消も容易でない。その買収のなかでも、買収後の組織統合のレベルが著しく高いものが、合併（Merger）である。