[マールレポート ～企業ケーススタディ～]
2014年4月号 234号
（2014/03/15）
偏った事業ポートフォリオが落とし穴に
ポリマテックが民事再生法適用を申請したのは、2012年7月30日のことだった。精密機器やポータブル機器に欠かせない防振ゴム、放熱シート、コネクタ等を独自のポリマー素材技術で開発・製造するメーカーとして知られていた。負債総額は約204億円に上ったが、同年12月、中国系プライベート・エクイティ・ファンドである「シティック・キャピタル・パートナーズ」（以下CITIC）がスポンサーとなり、ポリマテックは、健全な事業のみを継続した新会社である「ポリマテック・ジャパン（及び、一部を除く海外拠点）」と清算目的会社旧ポリマテックに分割し、ポリマテック・ジャパンが主要事業を引き継ぐ形で新たなスタートを切った。
同社の設立は1947年。「富士ゴム」の社名で電気製品などのゴム部品商社としてスタートした。その後、製造部門も持つようになり、技術を重視した商品開発型の企業へと脱皮。電卓・リモコンの接点ゴムや、パソコン及び携帯電話用部品で売り上げを伸ばし、80年代後半からは国内工場（福島、栃木）以外に、海外4工場（マレーシア、タイ、インドネシア、上海、インド）を次々に建設、ピーク時の08年12月期には売上高344億3600万円を計上するまでに業容を拡大した。
そのポリマテックがなぜ民事再生法適用を申請するまでに追い込まれたのか。そこには、同社の業績を急転させた事業ポートフォリオ上の大きな陥穽があった。
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