健全な統合のプレッシャー
意外な組み合わせのM&Aが耳目を集めることはあるにしても、M&Aの原点が、同業他社の買収と組織統合であることは変わらない。同業の大型買収はグローバルで普通に行われており、日本企業が当事者の案件も多い。
プレミアムを付けて買収する以上、高い買収価格を正当化するだけの高い業績を出す道筋を明確にし、それを着実に実行に移す必要がある。レポートライン（指揮命令系統）を組み替え、組織の構造や動きを刷新して、これまで持つことがなかった競争力を手にする組織統合、そうでなければ、組織に大きく手を付けないが、親会社と一枚岩で経営して、これまで持つことがなかった競争力を手にする経営統合が避けられない。その道筋は最初から、買収の青写真に入っている。その青写真の解像度が低いことはあってもおかしくないが、その場合は速やかに手順を踏んで解像度を上げ、自信を高めて統合するのであって、他の選択肢はない。
このため、事業責任者（事業部長、カンパニー長、CEOなど）には組織の上部からも、自らの内面からも、統合推進のプレッシャーがかかる。しかし、統合を成し遂げて高い業績を上げれば、それは経営者として誇るべき成果であり、社内認知の向上、報酬の増加、昇進などの見返りにつながる。経営者市場も、実力の証左と見るだろう。
統合新社のトップの役割
図は、開製販のバリューチェーンをもつ同業2社（子会社レベル）を組織統合する際の、基本的なステップである。統合は急ぎたいが、「相手側の実情が分かっていない」という実情をそのまま反映し、組織構造に何ら手を加えていないのが⓪の段階である。しかし、組織統合を急ぎ、高い競争力と業績を実現することには変わりがないのだから、サイニング後できるだけ早く、①にあるとおり、2つの組織を俯瞰し、指示命令を下す統合新社トップを選任する。統合新社トップはお飾りではなく、十分に仕事を行うべく強力なスタッフを従える。一方、①の段階では統合新社自体はまだないか、あっても、その内実はもともとの2つの組織をそのまま並べただけである。
統合新社トップの役割は、2つの組織の業績をモニターし、2人の経営者（部下）を督励することにとどまらない。本筋の役割は、②の姿を設計することである。つまり、自分の直下の統合組織の構造を見定め（この例では、開製販を軸に組織を括ってしまって本当に良いのか、図に描かれていない開製販以外の組織は具体的にどうするのか、などに答えを出すこと）、次に自分の直下のポジション、つまり統合新社の経営層の人選に当たりを付けることである。
これらは、いずれも
