前回のMARR Careerコラムでは、事業会社でM&A人材の採用が難しい要因として、M&Aエクセレンスを高められていないことを述べました。M&Aエクセレンスとは、手段としてのM&Aを賢く効果的に推進できるケイパビリティがその会社の組織能力として備わっていることを言います。今回のコラムでは、コンスタントに“息を吸うように”M&Aを推進しているSHIFT独自のM&Aエクセレンスを紐解きます。
＜参考記事＞ 急成長企業グループ「SHIFT」のM&A成長戦略を公開～M&A/PMIのプロセスを“型化”し、圧倒的なクロージング実績とグループ会社の成長を両立させる戦略とは

① 世界観を共有する
代表の丹下氏はM&Aが相対取引であることから、目指す世界観を共有し、対象会社に一緒に夢を追いたいと思ってもらうことの重要性を強調しています。

「M&Aを行う上では目指す“世界観”がもの凄く大事です。なぜM&Aをするのか、なぜグループ経営をしなければいけないのか。ここの整理なしでM&Aは成り立たないと思っています。人は多くの場合、感情で動く生き物なので、その人のやりがいや、何のために人生を費やしているのかという思考を重視し、整理することでM&Aが加速度的に進んでいくと考えています」

② ポリシーを決める
SHIFTではM&Aにおけるポリシーを明確に定めています。『遠心力』と『求心力』というキーワードから、会社の「らしさ」や世界観が端的に伝わります。

「大切にしているポリシーは『遠心力』と『求心力』です。対象会社の社長自身に強い想いで経営してもらうことがポイントだと思っていますから、社名を変えたことはありませんし、社長人事も含めて人事制度も変更せず、自分たちで決めてもらっています。後継者がいない場合に限ってSHIFTからアサインするくらいです」

またSHIFTは親会社・子会社という概念を持たず、組織の壁をなくす努力をしていると言います。『ONE-SHIFT』の考えが浸透し、グループ会社間で上下関係の無いフラットな関係を築いていることが窺えます。

③ 役割ごとに実務経験を有する人材をアサインする
SHIFTのM&A戦略を牽引する小島氏（SHIFT グループ経営推進部 部長兼SHIFTグロース・キャピタル 取締役）は、前職の総合商社では、米国企業の買収に伴って現地でM&A/PMI業務などをしていました。2020年に日本に帰任するタイミングでSHIFTに転職し、参画後、グループ経営推進部の直下にM&A推進室とPMI推進室を作り、M&AとPMIを一体で推進できる体制作りに着手したといいます。

「M&A推進室では投資銀行などの金融機関や投資ファンド、事業会社でM&Aの実務経験がある人材を中心に採用を開始し、経験豊富なメンバーが集まっています」

異なるM&Aリテラシーを持つ人材を社外から登用することで、幅広い分野での専門的知識やノウハウが社内に共有されます。そして、協働を通じて直面した苦労や課題、乗り越えた経験・反省を社内で形式知化することで、自社なりの「型」が確立します。それがやがて組織にとって大きな力となり、次なるM&Aの取り組みへとつながります。（※1）

④ PMIの実務経験
「PMI推進室については、設立当初は誰もいなかったものの、現在は事業会社やコンサルティングファームなどでPMIの実務経験を積んだメンバーを中心に、体制が整ってきました」

PMIの巧拙はM&Aの成否に影響します。一般的には、PMI全体の推進・進捗管理を行う部隊として事務局が設置され、検討テーマごとに分科会を立ち上げるなどして進められていきます。「100日プラン」のたたき台作成、分科会メンバーの組成、コミュニケーションプランの作成、両社の実務面の調整・連絡役など、取り組みの範囲は多岐にわたります。極めて重要な役割を担うことから、事務局・分科会ともに、エース級の人材がアサインされることが多いようです。（※2）

SHIFTのM&Aエクセレンスについて着目すべき点は、「人材」にあります。代表の丹下氏の強いリーダーシップのもと、牽引役の小島氏をはじめとし、役割ごとに優れた実務経験者を採用することで、効率的にM&Aを推進する体制が構築されています。

また、SHIFTがソフトウエアの品質保証を生業とし、テクノロジーに強い会社であることがM&Aエクセレンスの定着に大きく影響していることも考えられます。M&A/PMIのプロセスの“型化”という手法からもそれが垣間見られます。次回以降のコラムで、取り上げていきたいと考えています。



（MARR Career運営事務局　泉 繭）