【第1回】「攻めのPMI」とは？　ベストプラクティスと、それを超える変革の兆し

野崎大輔（マッキンゼー・アンド・カンパニー　パートナー）
加藤千尋（マッキンゼー・アンド・カンパニー　アソシエイト・パートナー）

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PMIを全社変革の号砲に

こういった価値最大化の動きに加え、最近、日本で、新たな観点で買収による価値創造を狙う興味深い動きの兆しが見られる。それは、「買収を契機に、全社の変革（Transformation）を実行する」というものである。これまでも、買収した企業をプライベート・エクイティのような視点で改善して価値創造する、というモデルは見られなくはなかった。しかし、最近見られている事例は逆である。M&Aをきっかけに、買収先の企業の能力や経営力を活用して、買収を行った母体である自社を変革してしまおう、という動きである。
これには2つのレベルでの変革がある。ひとつは、自社が持っていない具体的な能力で、資産やリソースといった形のものを取り込むものであり、かつてからあったシナジーである。例えば、買収先が持っているデジタルのサービスを、自社の製品に組み込む、といったものである。しかし、近年見られているケースは、それとは違うレベルでの変革を示唆する。買収を契機に、自社の経営の仕方、つまりは自社のプロセスや組織体系、コスト構造、経営の意思決定のやり方までをも大きく変革して、生まれ変わろうというアプローチである。

こうした高い目線の目標を実現するには、従来考えられてきたような「失敗しないPMI」のアプローチでは不十分である。買収先の巻き込み方はもとより、本社の変革すらリードする、強い組織的な決意と、それを反映した体制、仕組み、規律、ツールを総動員していく必要がある。

企業が大きな、特にクロスボーダーのM&Aを行う背景には、グローバルな市場に進出し、世界の中でのポジションを築こうという強い意思がある。現地の「優良アセット」のオーナーであることを超えて、本当の意味でグローバルに戦える企業になるには、日本の親会社自身が、M&Aを契機に、世界の競合と渡り合うような経営や運営を身に着ける必要がある。こういった強い動機を持つ日本企業が近年、続けて出てきているように思う。そういった企業を支援・応援したい想いで、本連載を通じて、「攻めのPMI」についてご紹介していきたい。

[図2]

■ マッキンゼー・アンド・カンパニー

■筆者経歴

野崎大輔（のざき・だいすけ）
マッキンゼー・アンド・カンパニー　パートナー
M&Aや合弁事業立ち上げを含むコーポレートトランザクション、事業統合マネジメント、戦略立案、次世代リーダー育成など、豊富な専門的知見を活かし幅広い分野のクライアントにコンサルティングを提供。日系企業のM&Aプロジェクトのプロセス全般における支援のほか、製造業、資源・エネルギー、消費財、ヘルスケア、戦略的投資家、機関投資家など、幅広いクライアントに関わる数多くのプロジェクトに従事。また、合弁事業立ち上げやその他のパートナーシップ締結も積極的に支援。
経営統合マネジメントにおいては、完全買収、マイノリティ投資、合弁事業立ち上げ、事業パートナーシップ締結など、様々な投資形態におけるプロジェクトに携わり、シナジー創出による投資対効果の最大化、オペレーション改善策の策定、クライアント企業の経営陣とチームメンバー双方を巻き込んだインプリメンテーションプログラムの開発に注力している。
2003年9月から2006年8月までマッキンゼーに在籍し、その後2012年6月に復職。Kohlberg Kravis Roberts (KKR)およびゴールドマン・サックスでの勤務経験を持つ。
東京大学大学院人文科学研究科英語英文学専攻修士課程修了。

加藤千尋（かとう・ちひろ）
マッキンゼー・アンド・カンパニー　アソシエイト・パートナー
M&Aやアライアンス、PMIや成長戦略を専門に、電子機器、半導体など製造業のクライアントを中心にサポート。シリコンバレー・オフィスでは、現地企業の成長戦略やM&A戦略および大型PMIに従事。日本でもクロスボーダーのM&Aやアライアンス、PMI、テクノロジー戦略といったテーマを専門に担当。また、製造業企業の全社変革プロジェクトにも従事。2007年にマッキンゼー入社。2013年にアメリカのシリコンバレー・オフィスに転籍、2017年に日本オフィスに復帰。
京都大学理学研究科修士/スタンフォード大学にてMBA取得。

※第2回は、2019年4月16日（火）掲載予定です。（無料会員も含め、全コースでお読みいただけます）
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